Terugblik Broedplaats voor impact

Op 14 oktober organiseerden we de broedplaats voor impact met dertig bestuurders actief in het maatschappelijk domein.

Iedereen heeft het anders beleefd, als ik dat zo hier en daar terug hoor. Ik blijf dan ook nieuwsgierig naar alle ervaringen. Ikzelf vond het een dag waarin verschillen aan het licht kwamen en er schuring was, de deelnemers werden uit hun comfortzone gehaald (en de sprekers ook), een randvoorwaarde voor impact. We begaven ons op glad ijs (zie ook deze blog van Jolanda Knorren, één van de deelnemers). Maar ik had dieper willen gaan met de aanwezigen, we waren nog lang niet klaar. Impact maken vergt eerst investeren in de verbinding en dan het open gesprek.

Een deel van de deelnemers gaat verder in de jaarprogramma’s. Inmiddels ontstaan er ook andere kleine groepjes die een volgende stap maken. Ik ben nieuwsgierig naar wat er gaat gebeuren.

Hoe nu verder? Wat ik voor ogen heb, is dat we blijven uitzoeken wat er gaande is, wat wij kunnen doen en dat gewoon gaan doen en dat we de vraag blijven beantwoorden, waartoe doen we dat? Een belangrijke waartoe van mij heb ik gedeeld: de onmacht die ik zie in het ziekteproces van mijn vader. Wat Martijn van Oorschot omschrijft in zijn bijdrage herken ik. En ik gun het niemand. Ik blijf nieuwsgierig naar jullie waartoe. 

Nieuwe grenzen opzoeken - Sophie Bijloos

Sophie Bijloos besprak het belang van impact voor haar. Impact maken, is ook: je laten raken (actie is min reactie). Sophie vertelde wat haar raakt in het maatschappelijke domein door persoonlijke ervaringen te verweven met filosofische inzichten in drie stappen:

1.       De aard van de dienstverlening. We hebben een ordening aangebracht die we dienstverlening zijn gaan noemen en die lastig nog ter discussie kan staan. Sophie noemde het voorbeeld van de ouderparticipatieopvang: opvang door ouders, iets wat dertig jaar geleden nog de gangbare vorm van opvang was. Inmiddels zijn we zo gewend aan professionele opvang, dat Sophie toen ze op de ouderopvang ging de vraag kreeg of ze wel bevoegd was (om voor kinderen te zorgen). Het ter discussie stellen van de aard van de dienstverlening is relevant om niet productief geworden systemen te kunnen veranderen. Zo noemt Sophie ziekenhuizen waar zieke baby’s gescheiden worden van de ouders, waar steeds meer onderzoek uitwijst dat de aanwezigheid van een moeder in de eerste dagen na de geboorte juist heel belangrijk is. Toch merkte Sophie dat dit acht jaar geleden (geboorte oudste zoon) nog onbespreekbaaar was. Joan Tronto pleit voor een samenleving waarin niet rechtvaardigheid het centrale principe is, maar zorgzaamheid. Sophie vult aan dat het op ieder niveau ervaren van wat het is om te zorgen essentieel is. Kan een minister die nog nooit een luier heeft verschoond een besluit nemen over hoe we de kinderopvang moeten organiseren?

2.       De aard van het werknemerschap en daarmee leiderschap. Hannah Arendt maakt een onderscheid tussen werk, arbeid en handelen. Arbeid is het voorzien in dagelijks levensonderhoud, werk is het produceren van goederen, handelen doen we in de gemeenschap, waar we onze stem laten horen. Als we onze werknemers alleen maar vragen om arbeid te verrichten, zijn ze dan wel in staat tot ‘persoonsgerichte zorg’ waarin juist handelen ook een belangrijke rol speelt? Een zelfde soort vraag kan langs de theorie van Daniël Kanneman gesteld worden, die spreekt over het snelle brein (dat getraind is in het herkennen van patronen en oorzaak gevolg relaties) en het trage brein (dat juist oorzaak gevolg relaties ter discussie stelt en dus beter in staat is wicked problems te adresseren). Het trage brein vraagt ont-training, namelijk het leren zien zonder meteen te oordelen vanuit eerdere ervaringen, iets wat past bij maatwerk. Hoe train jij je medewerkers en klopt dat met wat je van ze verwacht?

3.       De aard van organiseren en het bewust zijn van het geweld daarvan. De neiging om te organiseren doet ook geweld aan: we reduceren, excluderen, standaardiseren en komen dan bijvoorbeeld met een ‘beleidsregel’ of ‘rapport’. Die is ontdaan van context. Ook het horen van medewerkers wordt vaak gereduceerd tot discussies over secundaire arbeidsvoorwaarden. Dit verloochend het denkpotentieel en ontneemt hen de kans om ‘veroorzaker’ te mogen zijn. Het kunnen handelen (zie Arendt). Bovendien organiseren we meestal voor het komende jaar en hooguit de komende vier jaar, transgeneratie denken ontbreekt. Creatieruimte is belangrijk om professionals hun werk goed te kunnen laten doen, de kaders moeten deze ruimte bieden (theorieën van boxing en fencing). Wanneer mensen stoppen met handelen, stoppen ze ook met morele afwegingen te maken. Gedachteloos uitvoeren met risico op ‘de banaliteit van het kwaad’. Hoe kijken mensen over honderd jaar naar de manier waarop we onze ouderen ‘opbergen’ achter gesloten deuren? Sophie: "Een verzorgende van mijn demente vader vertelde me dat ze haar verklaring klaar had liggen: in zo’n huis wil ze nooit belanden." Mag dat ter discussie staan?

Sophie biedt ook een aantal kaders om impact te maken:

• Het blijven zien van de menselijke maat, contextrijk kijken
• en daaromheen organiseren;
• De kunst van kaderen;
• In de tussenruimte verkeren
• En die steeds weer opzoeken;
• Uitnodigen tot handelen;
• Verder kijken dan je eigen impact en levensduur;
• Verwonderen;
• Kijken met een ethische blik (welke morele oordelen spelen een rol)?;
• Ondergrenzen verleggen (is wat we gewoon zijn te doen, wel normaal?);
• Spanningen bespreken;
• Trotstoets – gaat het nog om de internal goods of the practice of alleen over externe factoren (geld, macht, aanzien)?

Sophie heeft Martijn van Oorschot gevraagd om te reflecteren op de dag:

Krachtige coalities vormen - Marike Schoneveld

We startten met de reflectie van de deelnemers; sommigen vroegen zich af of we niet moeten stoppen met netwerken, dat het weinig oplevert, veel praten, weinig doen, te ver van de praktijk af. Andere deelnemers waren juist op zoek naar hoe je netwerken dan wel voor de cliënt ‘kunt laten werken’. Tijdens het middagdeel kwam Marike met een van de criticasters tot de conclusie dat het samen doen essentieel is, maar dat de huidige netwerkconstructen dit onvoldoende tot stand brengen. Haar verhaal, vanuit praktijkervaringen in diverse netwerken in de zorg als projectleider, kwartiermaker, of procesbegeleider, leidt tot de volgende inzichten, hoe je netwerken meer en beter kunt benutten, om daadwerkelijk resultaten in de dagelijkse praktijk, bij de cliënt, te behalen.

Les 0: Werk vanuit ‘the why’
Zoom steeds weer uit, waartoe dient mijn organisatie, netwerk, coalitie? Doet dit recht aan het grotere geheel en aan de cliënt/bewoner/burger?

Les 1: Ken elkaar
Alles begint klein en met elkaar kennen en vertrouwen; investeer in relaties met je collega-bestuurders.

Les 2: Durf te vragen
Stel jezelf kwetsbaar op, reach out. In jouw rol uitreiken naar andere netwerken en de vraag stellen, welke opgave verbindt ons, wat kunnen we samen doen, hoe kunnen we elkaar helpen.

Les 3: Sluit zoveel mogelijk aan bij bestaande structuren en ga het niet dunnetjes overdoen
Ofwel: er zijn genoeg bestaande structuren, niet nog meer a.u.b. Wanneer bestaande netwerken net niet het te behalen doel dienen, sluit dan coalities. Een voorbeeld uit Marike's eigen praktijk: project regionaal werkgeverschap voor SEH-verpleegkundigen, wordt gedragen en gefinancierd in een coalitie van een opleidingsnetwerk, het ROAZ en de lokale Regioplusorganisatie. Iedereen ziet het belang, het hoort bij al deze netwerken een beetje maar net niet helemaal: een coalitie met duidelijke afspraken (wie betaalt en bepaalt wat) leidt nu tot resultaten.

Les 4: Hoe concreter hoe beter
Visies op de toekomst zijn prachtig maar de realisatie moet ergens beginnen. Dus maak de beoogde resultaten van een netwerk of een coalitie van netwerken, concreet en uitvoerbaar. Daarmee maak je ook de verbinding met de praktijk.

Les 5: Reflecteer gezamenlijk (als netwerk als coalitie)
Stel elkaar regelmatig de vraag: zijn we nog de juiste dingen aan het doen? Draagt dit iets bij?

Les 6: Person effect
Om bovenstaande in praktijk te brengen, vraagt om lef van bestuurders. Wanneer je een netwerk niets vindt opleveren, durf je de vraag te stellen: wat levert dit op? Als er veel gepraat en weinig gedaan wordt, welke rol neem je dan als bestuurder? En durf je je eigen (hulp)vraag op tafel te leggen?

Macht (terug)geven aan de professionals - Watze Hepkema

De meeste deelnemers vinden “sturing door de voorste linie”, zoals het al in het regeerakkoord van 2012 verwoord is, een belangrijk of meer dan gemiddeld belangrijk thema voor hun organisatie. Enkelen vinden het niet belangrijk, hebben hier een allergie voor of zijn onbekend met deze term.

Als we informeren naar sprekende voorbeelden van de manier, waarop bestuurders hiermee aan de slag zijn, dan blijkt het vooral te gaan om dagelijks gedrag. Verbinding maken met de professionals die het werk doen, initiatieven van medewerkers waarderen en benutten, de ruimte geven om de receptie naar eigen smaak en kleur in te richten, vragen wie wil meehelpen bij een nieuw initiatief. Zoveel mogelijk door en met de professionals.

Watze Hepkema legt in zijn presentatie een verband met de 5 coördinatiemechanismen van Minzberg. Minzberg pleit bij organisaties van professionals voor minder coördinatie door “direct toezicht”, “regels” en “output” en meer door “onderlinge afstemming” en "kennis en vaardigheden”. Naast deze 2 structuurelementen noemt Watze als 3e pijler van "sturing door de voorste linie" het creëren van een open en gelijkwaardige cultuur.

Hij licht deze 3 pijlers kort toe.
Voor coördinatie door onderlinge afstemming verwijst hij naar modellen van zelforganisatie en gedeeld leiderschap, nieuwe manieren van besluitvorming in teams en naar complexity leadership theory.
Bij het creëren van een open en gelijkwaardige cultuur noemt hij het belang van een oprechte en gelijkwaardige dialoog en de voorbeeldfunctie van de bestuurder. Daarvoor is het belangrijk om je eigen defensiemechanismen te kennen en te beteugelen   Weten wanneer je neigt tot fight (boos, geïrriteerd, strak), flight / freeze (onzekerheid, zelftwijfel of weg relativeren) en fawn (pleasen). Deelnemers werden uitgedaagd om tijdens dit onderdeel te monitoren of er bij hen een defensiemechanisme aan het werk was en wat de impact daarvan is op hun impact.

Organisatiegrenzen vergeten - Shirine Moerkerken

Shirine Moerkerken nam in de middag de aanwezigen mee in wanneer veranderen nuttig en nodig is. Dat zijn de momenten om impact te maken. Het gaat om situaties waarin patronen niet langer nuttig zijn, maar wel in stand blijven. Bijvoorbeeld in situaties waarin de externe omstandigheden zijn veranderd (denk aan het stoppen met verplichting van tijdschrijven van verzekeraars, maar het blijven tijdschrijven in organisaties). Hoe draag jij en jouw organisatie onbedoeld onbewust bij aan de problemen die nu bestaan in het sociaal domein?

Om te veranderen is het van belang om verschillen te waarderen en boven tafel te krijgen wat onder tafel blijft. Disfunctioneren patronen komen tot stand in interactie tussen mensen. Hierbij spelen taal, rituelen, symbolen en machtsverhoudingen een rol. Het doorbreken van disfunctionerende interactiepatronen kan door kraken te zetten. Dit is nodig omdat mensen onbewust gewend en gehecht raken aan patronen en het daarmee iets wordt, waar je niet altijd aan mag komen. Wat is de logica achter de disfunctionerende patronen die lastig te doorbreken zijn?

Shirine zette de aanwezigen aan het werk met het inzetten van je oordeel: welk oordeel mag je niet uitspreken? En wat gebeurt er als je dat wel doet? Om kraken te zetten moet je de ‘A-B-A-tjes’ begrijpen: wat gebeurt er in de interactie (op welke actie van mij is wat de ander doet een reactie)? En wat van de analyse zijn feiten? En wat interpretatie? Kan je er ook anders naar kijken?

Uitnodiging deelname jaarprogramma

Ben je op zoek naar collega’s om mee te sparren, 100% eerlijke feedback en wil je jouw impact vergroten? Dan is wellicht het jaarprogramma Impact maken iets voor jou. Er is nog plek in de groep die in januari start. 

De data zijn:

• maandag 16 januari 2023 ochtend
• donderdag 30 maart 2023 middag
• donderdag 15 juni 2023 middag

• vierde bijeenkomst: nader te bepalen

De kosten: € 1.950,- vrijgesteld van BTW.

De eerste ervaring van Leo Noordegraaf, directeur-bestuurder de Luisterlijn, uit de groep die in april is gestart:
"Overduidelijk is er veel aandacht gegeven aan het samenstellen van de groep, overeenkomsten en verschillen die aanvullend zijn. Inspiratie, intervisie en coaching, een combinatie die ondersteunend is aan het maken van impact. Voor mij is dat enerzijds de bijna 65 jaar expertise van de Luisterlijn inzetten om het belang van écht luisteren in de maatschappij te bevorderen en anderzijds aandacht te geven aan persoonlijke effectiviteit in communicatie."